11 Mai Optimierung der Unternehmenskultur

Für meine Lehrveranstaltung an der Privatuniversität Schloss Seeburg in Wien zum Thema Organisationsentwicklung bin ich gerade dabei, die aktuelle Literatur zu studieren. Im Buch von Simon Werther und Christian Jacobs habe ich eine Reihe von interessanten Anregungen gefunden. Darunter auch das Kapitel über Unternehmenskultur.

Unternehmenskultur hat viel mit einem Eisberg gemeinsam: Der größte Teil liegt unter Wasser und ist nicht auf Anhieb zu erkennen. Über der Wasserlinie werden Leitbilder, Visionen, Mission Statements, deklarierte Werte, Regeln, Prozesse und Strukturen sichtbar. Unter der Wasserlinie finden sich Einstellungen und Gefühle, verdeckte Regeln und Tabus, Umgangsformen, Anekdoten und Legenden.

Wie ein Unternehmen tickt, welche Werte, Spielregeln oder auch Ängste herrschen, zeigt sich im Informellen. Hier schleichen sich geheime Regeln ein, bilden sich Subsysteme heraus.

Wie lernt man diese ungeschriebenen Regeln kennen? Mit Einfühlungsvermögen, Sensibilität und Verständnis für solche informellen, kulturell geprägten ungeschriebenen Regeln. Zu erkennen, nach welchen Werten gelebt und gearbeitet wird, ist eine Sache. Die Wahrnehmung reicht aber nicht aus. Führungskräfte müssen auch die bestehende Kultur anerkennen und wertschätzen. Es kommt also darauf an, die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu verstehen und sie bei Führungsprozessen und Entscheidungsstrukturen zu berücksichtigen. Außerdem sollten sich Entscheider damit beschäftigen, was die Wahrnehmungen und Handlungen der Mitarbeiter bestimmt.

Werther/Jacobs haben einen sechsteiligen Rahmen für Unternehmenskultur erstellt: Sie ist

• Implizit: Gemeinsam geteilte Überzeugungen und selbstverständliche Annahmen biden den implizierten Kern, der auch nicht reflektiert wird.
• Kollektiv: Es gibt einen Konsens der Angehörigen der Organisation, weil die Unternehmenskultur kollektiv geprägt und geteilt wird.
• Konzeptionell: Sei liefert einen Referenzrahmen für das Verhalten als konzeptioneller Sinngeber und Anhaltspunkt.
• Emotional: Im Mittelpunkt stehen nicht abstrakte kognitive Annhmen, sondern emotionale Momente wie Hass und Liebe.
• Historisch: Unternehmenskultur ist immer historisch gewachsen, was wichtig für die Organisationsentwicklung ist. Die Vergangenheit gibt den Rahmen für Problemlösungen vor.
• Interaktiv: Im Kern geht es um die Sozialisation aller Mitglieder der Organsiation. Diese Traditionen werden interaktiv weitergegeben und allenfalls modifiziert.

Was machen Krisen mit der Unternehmenskultur?

Dieser Rahmen liefert gerade auch in einer Phase disruptiver Veränderungen – wie wir sie gerade erleben – Ansätze zum Nachdenken: Was macht der Verlust von Arbeitsplätzen vieler Kolleginnen und Kollegen mit der Unternehmenskultur? Wie sieht der implizite Kern aus, wenn der gelernte Referenzrahmen zerbrochen wird? Welche Emotionalität entsteht? Sich darüber Gedanken zu machen, lohnt sich jedenfalls und ist auch dringend nötig. Wir werden mit unserem Employer Branding Institute Ende Mai ein Memorandum veröffentlichen, das davor warnt, in der Panik der Pandemie Errungenschaften über Bord zu werfen.

Wolfgang Immerschitt